Как формировать цену на свою продукцию?

Компании в химической отрасли тратят неимоверные усилия на снижении издержек производства и увеличение объемов выпуска продукции, посвящая вопросу цены гораздо меньше времени, чем он того заслуживает. Большинство финансовых управляющих уверены, что они не могут самостоятельно контролировать цены, потому что завязаны на продажи через партнеров, и не имеют достаточно рычагов влияния на ситуацию.

Такой пассивный подход к проблеме ценообразования, по мнению авторов материала, обходится компаниям довольно дорого. Они теряют множество возможностей. Некоторые производители изначально обладают ценовым потенциалом, другим определенно стоит позаботиться о его улучшении.

Цена на товар, в первую очередь, связана с правильным мышлением и искусством использования возможностей нереализованной цены (по аналогии с нереализованным доходом). Клиенты, даже те, которые приобретают так называемые конечные продукты, основываются на своих представлениях о цене: взаимоотношении с поставщиком, надежности и дополнительном сервисе, добавляющем цену к стоимости товара. Иногда они делают закупки у конкретного предприятия, так что могут воспользоваться услугами технологического эксперта, который поможет им улучшить бизнес.

Большинство химических предприятий способны оптимизировать свои ценовые возможности за 12-18 месяцев, уверены авторы статьи. Но изначально задача на этот процесс должна исходить от главного руководства.

Первый шаг на этом пути – оценка выручки и сравнение актуальной цены с той, что была когда-то установлена в качестве отпускной. Далее идет пересмотр всех остальных аспектов ценообразования: потребительской стоимости, предотвращения ценовых потерь, адаптации к подрывным действиям конкурентов. По опыту Bain Capital, компании, которые начинают всерьез заниматься данными проблемами, способны прибавить от 200 до 300 базисных пунктов к своей выручке за 1,5 года.

Три ключевых фактора делают вопрос цены для химических предприятий даже более критичным, чем это было еще
пару лет назад:

Но, даже те, кто пытаются работать с ценой регулярно, не всегда в этом преуспевают. Кто-то вкладывает средства в новые инструменты продаж и новые проекты, в итоге фокус размывается, приоритетов становится слишком много. Другие просто не могут держать ценообразование в качестве долгоиграющего приоритета и неверно распределяют ресурсы своего финансового отдела. Есть множество примеров, когда у коммерческих, технических и маркетинговых отделов отсутствует координация действий и стимулы решать вопросы оперативно и вдумчиво.

Как только внутри компании появляется интенция что-то кардинально улучшить, возникает задача правильной расстановки приоритетов. В краткосрочной перспективе нужны конкретные результаты. Можно начать с выявления категорий недооцененных продуктов и попытаться их подогнать под существующие реалии рынка. Более интересен долгосрочный план, в котором вы выбираете конечные условия, выбираете инструменты и тактику «снизу-вверх». Оба подхода годятся для увеличения прибыли.

Какую бы конечную цель и сроки ее достижения вы не выбрали, есть два аспекта ценообразования, на которых стоит сосредоточить основные усилия:

Для того чтобы установить «правильную» цену, нужно учесть три фактора.

Финансовые управляющие должны смотреть на ситуацию в динамике, учитывая активы и потребности заказчиков, и реагировать ценой на любые изменения во времени. Например, в финансовом прогнозе могут быть не учтены скрытые издержки на упаковку, улучшение технического сервиса и удорожание кредита. Чем раньше новые условия найдут отражения
в цене, тем лучше.

Руководители могут создать более детализированное видение своего продукта. Включая функциональное и эстетическое воздействие своей продукции на конечный товар, который используют потребители. Здесь же стоит постоянно обращать внимание на предложения конкурентов. Можно даже создать описание целевой аудитории продукта и факторов, которые определяют спрос на него, и учитывать все это в политике ценообразования. Требуйте от своего отдела продаж не просто финансовых отчетов, но и максимум информации о потребительских предпочтениях. Новое конкурентное преимущество продукции должно добавлять в ее цене.

Грамотный руководитель должен выделять время в своем плотном графике на изучение соперников, знать их возможности и их ценовые предложения, данные о производственных мощностях конкурентов и их издержках. Неплохо быть в курсе отзывов о других компаниях. Не говоря уже о мониторинге объемов рынка, чтобы иметь возможность менять цену в динамике.

Очевидно, что для достижения желанной цены, нужно настроить ресурсы, процессы и инструменты. Включая регулярный мониторинг цен и прибыли, чтобы понять, насколько компания стабильна на фоне возрастающих издержек. Все эти процессы должны быть скоординированы по отделам и задокументированы. На предприятии должна постоянно работать финансовая экспертиза, плотно взаимодействующая с отделом продаж.

Вероятно, придется вложиться в инструменты проведения грамотной политики ценообразования. То есть программы, которые собирают и обрабатывают полезную информацию о состоянии рынка. Это может быть довольно изощренная система SAP (программное обеспечение, автоматизирующее работу финансовых служб компании – прим. переводчика). Для работы с таким ПО, как правило, нужно содержать отдельного специалиста. Это могут быть «облачные» технологии: например, KiniMetrix.

Нужно будет установить некие проверочные интервалы, для того чтобы оценить предварительный результат и скорректировать финансовую политику. Обычно это ежемесячные проверки по отдельным категориям товаров. Полный спектр продукции можно проверить в течение одного года.

Но ни одна программа автоматизации не даст нужного результата без поддержки со стороны топ-менеджмента предприятия. Координировать действия исполнителей, находить стимулы для их дальнейшей работы, расставлять приоритеты и принимать итоговые решения должен руководитель.

Если материал оказался для вас полезным - поддержите проект и поделитесь записью!